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精益管理中，豐田汽車是一個(gè)很成功的實(shí)施者。在豐田，汽車的節(jié)拍為56秒，工人有規(guī)律地組裝零件，從不錯(cuò)失每一次節(jié)拍。
他們是如何整天保持這種速率工作的呢？我們通常認(rèn)為，熟能生巧，在一個(gè)崗位達(dá)到爐火純青的地步，就能夠達(dá)到分秒不差在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)完成。其實(shí)在豐田，他們并不是這樣做的，而是反其道而行之。在豐田生產(chǎn)線，員工每2小時(shí)輪換做其他工作崗位。他們用身體不同的肌肉部分完成不同的動(dòng)作。他們關(guān)注不同的質(zhì)量要求體系，而在廣汽豐田生產(chǎn)線中，每工作2小時(shí)就會(huì)休息10分鐘。
這不但使員工的頭腦敏捷和身體靈活，減少疲勞和苦悶，也有易于提高生產(chǎn)力和質(zhì)量。
精益管理中如何打造思考型一線工人？首先，每2小時(shí)的輪崗教會(huì)了工人不同的技能。由此加強(qiáng)了交叉培訓(xùn)，從而有助于保持豐田的靈活性。由于客戶需求的變化或工作內(nèi)容的變化，受訓(xùn)員工可以隨時(shí)到需要他們的地方。
對(duì)員工也非常有幫助，因?yàn)槭苓^交叉培訓(xùn)的員工對(duì)雇主來說更有價(jià)值，他們也更容易在別處找到好的工作。
其次，輪崗迫使員工思考。“我們希望大家去思考”是我們經(jīng)常收到對(duì)“為什么豐田工人每2個(gè)小時(shí)輪崗一次”問題的回答。思考正要做的工作是很有必要的，因?yàn)樵趧傞_始轉(zhuǎn)換的時(shí)候，員工可能會(huì)做一些不那么熟悉的工作。
員工常被要求思考“我怎樣才能防止錯(cuò)誤”和“我怎樣才能使這項(xiàng)工作更為安全和簡(jiǎn)易？”這是豐田改善的關(guān)鍵組成部分，他們的創(chuàng)意提案系統(tǒng)是讓所有員工每月都尋找并實(shí)施改進(jìn)設(shè)想。這也是豐田生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能夠不斷更新的重要手段。
豐田非常重視思考的價(jià)值，我聽到豐田稱它之為“豐田思考系統(tǒng)”（Toyota Think System）”。
第三，通過換到另一工序中，員工會(huì)看到他們前兩小時(shí)的工作對(duì)下游工序的影響。從中他們可以體會(huì)到工作中質(zhì)量的重要性，幫助他們不斷思考顧客需求和建立以價(jià)值為導(dǎo)向的工作環(huán)境。
第四，豐田通過崗位輪換。在基層開展QCC活動(dòng)中，一線員工能夠在站在全局高度思考問題。
列舉上述原因，除豐田外很少的有公司實(shí)施這種當(dāng)天輪崗制。對(duì)其他踏上精益旅程的企業(yè)來說，應(yīng)考慮將2小時(shí)的工作輪崗制度作為精益管理的一核心部分和改善的得力工具，也是豐田重要的人才培養(yǎng)方法，也是豐田提倡尊重人性的重要方面。
他們是如何整天保持這種速率工作的呢？我們通常認(rèn)為，熟能生巧，在一個(gè)崗位達(dá)到爐火純青的地步，就能夠達(dá)到分秒不差在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)完成。其實(shí)在豐田，他們并不是這樣做的，而是反其道而行之。在豐田生產(chǎn)線，員工每2小時(shí)輪換做其他工作崗位。他們用身體不同的肌肉部分完成不同的動(dòng)作。他們關(guān)注不同的質(zhì)量要求體系，而在廣汽豐田生產(chǎn)線中，每工作2小時(shí)就會(huì)休息10分鐘。
這不但使員工的頭腦敏捷和身體靈活，減少疲勞和苦悶，也有易于提高生產(chǎn)力和質(zhì)量。
精益管理中如何打造思考型一線工人？首先，每2小時(shí)的輪崗教會(huì)了工人不同的技能。由此加強(qiáng)了交叉培訓(xùn)，從而有助于保持豐田的靈活性。由于客戶需求的變化或工作內(nèi)容的變化，受訓(xùn)員工可以隨時(shí)到需要他們的地方。
對(duì)員工也非常有幫助，因?yàn)槭苓^交叉培訓(xùn)的員工對(duì)雇主來說更有價(jià)值，他們也更容易在別處找到好的工作。
其次，輪崗迫使員工思考。“我們希望大家去思考”是我們經(jīng)常收到對(duì)“為什么豐田工人每2個(gè)小時(shí)輪崗一次”問題的回答。思考正要做的工作是很有必要的，因?yàn)樵趧傞_始轉(zhuǎn)換的時(shí)候，員工可能會(huì)做一些不那么熟悉的工作。
員工常被要求思考“我怎樣才能防止錯(cuò)誤”和“我怎樣才能使這項(xiàng)工作更為安全和簡(jiǎn)易？”這是豐田改善的關(guān)鍵組成部分，他們的創(chuàng)意提案系統(tǒng)是讓所有員工每月都尋找并實(shí)施改進(jìn)設(shè)想。這也是豐田生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)能夠不斷更新的重要手段。
豐田非常重視思考的價(jià)值，我聽到豐田稱它之為“豐田思考系統(tǒng)”（Toyota Think System）”。
第三，通過換到另一工序中，員工會(huì)看到他們前兩小時(shí)的工作對(duì)下游工序的影響。從中他們可以體會(huì)到工作中質(zhì)量的重要性，幫助他們不斷思考顧客需求和建立以價(jià)值為導(dǎo)向的工作環(huán)境。
第四，豐田通過崗位輪換。在基層開展QCC活動(dòng)中，一線員工能夠在站在全局高度思考問題。
列舉上述原因，除豐田外很少的有公司實(shí)施這種當(dāng)天輪崗制。對(duì)其他踏上精益旅程的企業(yè)來說，應(yīng)考慮將2小時(shí)的工作輪崗制度作為精益管理的一核心部分和改善的得力工具，也是豐田重要的人才培養(yǎng)方法，也是豐田提倡尊重人性的重要方面。
作者：博革咨詢
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