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　　從2012年開始，博革先后協(xié)助華潤醫(yī)藥商業(yè)，上藥分銷，上藥科園；國藥物流導(dǎo)入了精益六西格瑪管理。筆者有幸參與了這4個項目，深刻領(lǐng)會到了商業(yè)企業(yè)和制造業(yè)推進(jìn)精益六西格瑪?shù)牟町悺?br />
　　華潤集團(tuán)在2011年-2012年逐步全集團(tuán)導(dǎo)入精益管理，華潤醫(yī)藥商業(yè)是在這個背景下導(dǎo)入精益管理，最初時客戶和博革都對精益管理如何在商業(yè)企業(yè)實施缺少經(jīng)驗，先期開始仿照制造業(yè)車間的精益模式導(dǎo)入5S,目視化，IE改善，TPM,班組管理，合理化建議等內(nèi)容，實施效果不佳。后面調(diào)整思路，用六西格瑪項目的方式推進(jìn)流程改善。首先分解出商業(yè)公司供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)上的關(guān)鍵流程和相應(yīng)指標(biāo)，然后找到需要改善的流程，以改善項目的模式去推進(jìn)改善。第一年主要在北京本部推進(jìn)，第二年推廣到全部的各地的商業(yè)公司。

　　上藥分銷是2013年開始導(dǎo)入六西格瑪管理。起因是上海國資委委派的上海醫(yī)藥集團(tuán)的董事長到任后，在運(yùn)營管理方面提出導(dǎo)入六西格瑪管理提升管理水平，因為新任董事長曾在寶鋼任職多年，主導(dǎo)推進(jìn)過六西格瑪，了解六西格瑪管理模式的價值。醫(yī)藥行業(yè)法規(guī)非常嚴(yán)，因此先選擇了商業(yè)公司進(jìn)行導(dǎo)入。第一年在商業(yè)公司的一個物流中心試點，對倉庫效率，運(yùn)輸管理，績效等幾個流程進(jìn)行了改善。第二年，上海醫(yī)藥集團(tuán)將整個六西格瑪管理推進(jìn)到整個集團(tuán)，包括了科園和其他的工業(yè)公司。

　　國藥物流是國藥集團(tuán)的子公司，專門負(fù)責(zé)物流運(yùn)作，其最初是自主推進(jìn)的精益六西格瑪管理，但推進(jìn)過程中，對六西格瑪推進(jìn)的一些關(guān)鍵點把握不到位，推進(jìn)效果不佳。后面知道博革在這個領(lǐng)域有過一些經(jīng)驗，于是請博革公司集中進(jìn)行了六西格瑪培訓(xùn)以及幾個試點項目的輔導(dǎo)。

　　筆者有一個感受，就是在醫(yī)藥商業(yè)領(lǐng)域，精益六西格瑪方法是一種有效的工具，可以幫助企業(yè)提升管理水平，但其價值沒有在制造行業(yè)那么大。一方面，即使在制造業(yè)的不同部門，六西格瑪工具的應(yīng)用也是有差異的，質(zhì)量和工藝的項目能夠給企業(yè)帶來大的收益；計劃，財務(wù)和人力等部門的六西格瑪項目收益就要差一些。另外方面，同樣是商業(yè)公司，醫(yī)藥商業(yè)公司如果對比京東和亞馬遜這類的商業(yè)公司，其精益六西格瑪改善能夠帶來的效果也有很大差異。筆者認(rèn)為這主要在于醫(yī)藥商業(yè)公司在整個醫(yī)藥供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)中的相對弱勢的地位。即管不住三甲醫(yī)院，也管不住大的醫(yī)藥工業(yè)企業(yè)。供應(yīng)鏈計劃中核心的環(huán)節(jié)“均衡化”在醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)中完全無法實施。三甲醫(yī)院的需求波動必須100%響應(yīng)；大的工業(yè)企業(yè)的壓貨必須接受。在這樣的背景下，物流設(shè)施和人力的綜合利用效率低下也就是一個必然的結(jié)果。