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    前言：要看一家工廠管的好不好，只要去運營部門坐一天，看他們一天下來有多少精力是花在催料上的就知道了：管的好的廠，除非市場發(fā)生劇烈波動，否則運營部門的工作重點一般放在減少庫存、優(yōu)化流程等能提高價值的事情上；管理不善的廠則經(jīng)常是上至運營總監(jiān)，下到普通職員，催料成了每天的工作重心，不停地在救火。如果自身是大廠還好，因為訂單夠大在供應商那里有一定話語權，往往是優(yōu)先供應目標。而許多小廠商則只能悲催地跟在供應商后面不斷調(diào)整自己的計劃，交期延誤也就成了應有之意。

 

    倉庫問題：倉庫是一個大黑洞。

 

    小型工廠一般沒有比較完善的ERP系統(tǒng)和倉管系統(tǒng)，這種情況下對人的素質(zhì)要求就變高了，很遺憾的是該廠開業(yè)半年換了十一任倉庫主管，動蕩的人事變動使倉庫的管理制度一直沒有得到機會完善。第十一任主管是從車間生產(chǎn)主管的位置上調(diào)過去的，以前沒有管理倉庫的經(jīng)驗，不過其人能力比較強，花了兩個月時間慢慢建立起了一套制度，但因為倉管員工資低人員不斷流失的原因，并沒有很嚴格的執(zhí)行，而且留下來的幾個倉管素質(zhì)也并不足以勝任該職位——連基本的物料計算和料卡都能寫都漏洞百出（應該也有管理不嚴的原因）。所以經(jīng)常能看到一種情形：訂單快結單的時候發(fā)現(xiàn)物料不夠了，這顆料少幾十個、那顆料少幾片，查來料數(shù)據(jù)，包括備損是來齊了的，而且根據(jù)產(chǎn)線去倉庫領用的報廢數(shù)據(jù)，備損是夠用的，但是倉庫就是找不到應該存在的那些物料，于是只好去買。訂單一完結生產(chǎn)下一個型號的時候，各種不見的物料陸陸續(xù)續(xù)地從各個角落里冒出來了。

 

    開始我們百思不解，后面發(fā)現(xiàn)倉庫管理有兩個漏洞：一是產(chǎn)線去領料的時候常常不點數(shù)，而是一箱一箱搬，但有時候供應商為方便有一些箱子會把尾數(shù)多裝進去；還有一個漏洞就是，因為產(chǎn)線損耗超標會被集體罰款，領料員又跟倉管比較熟，所以在產(chǎn)線有少量損耗后經(jīng)常去倉庫偷偷拿幾個料，倉管看到了脾氣不好的訓一下，脾氣好的看他們拿得不多干脆不吱聲。于是每次結單的時候計劃、采購、生產(chǎn)、倉庫都會因為料不夠扯皮、吵架，最后往往是集體買單。開業(yè)半年時有過一次盤點，總共損耗了價值十四萬多塊的物料，這筆錢最后由運營部門（計劃、采購）和生產(chǎn)部門（車間、倉庫）集體買單，上至經(jīng)理，到到普通員工，全部罰了一遍。