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在精益改善的道路上，沒有放之天下皆準(zhǔn)的方法，豐田的TPS也是不斷經(jīng)過內(nèi)部改良得以維持，而在中國本土的企業(yè)無論是國企還是外企，亦或是蓬勃發(fā)展的民營企業(yè)，各自情況遇到的問題都不盡相同，所以哪怕是同一個標(biāo)準(zhǔn)，但追求的過程是因材施教才行得通的。通常就6S改善而言，原理和方法都是非常清楚的，但是如何讓其在不同環(huán)境下生根發(fā)芽，就需要我們因地制宜，才能最大限度地持續(xù)發(fā)揮其作用。以下維持6S改善成果的幾點(diǎn)建議：
1. 深入理解工作
精益里面強(qiáng)調(diào)對于“好”與“壞”的認(rèn)知，同樣，在開展6S改善前，我們需要認(rèn)知我們的工作是什么？每個工作崗位的目標(biāo)是什么？這有利于幫助我們理解工作的價值在哪里，基于這樣的價值我們的6S改善的目標(biāo)就會很明確。
2. 鼓勵員工體驗
客戶導(dǎo)向是精益的首要原則，在開展6S改善過程時，我們同樣要以改善區(qū)域的員工為首要客戶，他們的參與和體驗才是創(chuàng)造最佳工作場所的途徑。在輔導(dǎo)一個客戶開展6S銅牌認(rèn)證過程中，內(nèi)部員工的參與和體驗改變了整個項目的成果，現(xiàn)場員工在一次次嘗試與改善過程中為現(xiàn)場帶來了意想不到的變化，員工智源的開發(fā)需要構(gòu)建渠道與試驗場。
3. 聚力構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)
沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有改善！而6S改善歷程，標(biāo)準(zhǔn)的建立可以說是需要耗費(fèi)大量人力物力的過程，許多企業(yè)的6S改善無法在工廠內(nèi)部形成共識，往往是因為構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)的過程過于漫長，導(dǎo)致人員和現(xiàn)場的變化無法很好地維持，改善完不久就回到了起點(diǎn)。聚集精力，快速改善，構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)，在此基礎(chǔ)上不斷改善，改善成果的維持相對容易。
4. 精益系統(tǒng)協(xié)同反饋
系統(tǒng)的運(yùn)行要求各環(huán)節(jié)的協(xié)同與反饋，6S改善亦是如此，不能把6S改善當(dāng)做是一項單獨(dú)的工作進(jìn)行推進(jìn)，試想1960年代的日本制造業(yè)，如果不是生產(chǎn)系統(tǒng)提出的要求，6S的推行力量就會變得單薄而不可持續(xù)。因此，我們在推行6S改善時要與企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)或是生產(chǎn)系統(tǒng)協(xié)同，基于系統(tǒng)的反饋才能不斷提升。
作者：博革咨詢
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