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精益生產(chǎn)中所說的少人化的意思是以最少的人力資源，靈活的對應(yīng)客戶的需求的波動。消除過量生產(chǎn)能力、消除過多人力資源浪費(fèi)的前提下，根據(jù)客戶需求的變化，安排所需要的人力組織生產(chǎn)的模式，這就是豐田人所講的少人化，它也是精益生產(chǎn)中人力資源的柔性化的表現(xiàn)。 　　企業(yè)想要推進(jìn)少人化，不僅需要改變用工制度、通過持續(xù)改善實(shí)現(xiàn)省人化、培養(yǎng)多技能工，還要改變生產(chǎn)布局（如U型生產(chǎn)線）以及標(biāo)準(zhǔn)崗位配置管理辦法來適應(yīng)企業(yè)的少人化變革。精益生產(chǎn)中說強(qiáng)調(diào)的少人化與大批量生產(chǎn)模式中所講的流水線員工業(yè)務(wù)單一、細(xì)分化是有顯著的差異的，所以我們一定要用新的思考方式才可以在變革中取得成功。

　　實(shí)現(xiàn)少人化的關(guān)鍵是根據(jù)市場需求靈活安排現(xiàn)場工作人員，比如一天需要1000臺產(chǎn)品的時候，可以安排10名操作工進(jìn)行生產(chǎn)，這個時候生產(chǎn)一臺的時間是28秒。當(dāng)市場需求變化為800臺每天的時候，操作工安排八名就可以運(yùn)行了，這個時候的生產(chǎn)實(shí)際運(yùn)行節(jié)拍為每臺36秒。那么有人會問，省下來的這兩個人應(yīng)該怎么辦？有兩種可能性，如果我們的員工全部是合同工，那么在這種情況下我們省下來的這兩個人要么進(jìn)行輪休，要么讓這些人參與到更增值的工作當(dāng)中，比如參加現(xiàn)場改善活動，或參與多技能培養(yǎng)中等。如果我們的員工不全是合同工的時候，我們就可以遣散這些臨時工來控制投入的成本。在日本很多中小企業(yè)中最普遍的是40%到60%是合同工，剩余的都是采用的是臨時用工制度。這些合同工基本上都處在公司最關(guān)鍵的崗位，他們決定著這家企業(yè)的技術(shù)、生產(chǎn)以及質(zhì)量運(yùn)營的核心競爭力。

　　少人化代表的是用最少的人，也意味著實(shí)現(xiàn)少人化我們必須通過持續(xù)改善活動不斷地提高操作工的人均效率，我們經(jīng)常采用的方法有IE工業(yè)工程、LCIA簡易自動化等。像三星電子在推進(jìn)省人化革新活動的時候，提出的目標(biāo)就是生產(chǎn)線體縮短一半，操作工減少一半，生產(chǎn)效率提高一倍。

　　多技能公是實(shí)現(xiàn)省人化的關(guān)鍵一步，就算所有的配置到位，如果我們的員工技能不能支持，就無法正常運(yùn)作。培養(yǎng)多技能工的時候，我們不建議所有的崗位全面推動，博革咨詢一般情況下會建議先評估篩選出關(guān)鍵崗位，然后對關(guān)鍵崗位制定清晰的上崗標(biāo)準(zhǔn)，并保證認(rèn)證上崗。多技能培養(yǎng)的時候可以導(dǎo)入T W I當(dāng)中的工作教導(dǎo)模式，它是非常有效的手法，一線班組長非常容易掌握，也容易看到其成效。與多技能培養(yǎng)共同推進(jìn)的一項(xiàng)工作是輪崗制度，它是多技能工培養(yǎng)推進(jìn)所必須的一個制度，如果沒有輪崗制度，多技能工將變會變成一種形式和笑話而已。