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快速換模發展經歷了三個階段，其第一階段在1950年，我為了工廠改善工作，拜訪了廣島市東洋工業公司。當時的第一個課題是“改善沖壓機的作業”，“三臺大型的沖壓機，800t、750t、

10月11日上午，揚州某特種材料公司對5S樣板區進行“整理”階段驗收工作。公司副總經理吳龍、球團事業部部長朱辛州，企管部部長孫劍，博革咨詢王翙翀老師、曾東紅老師以及5S推進辦

紅綠任務板，即紙芝居板，紙芝居（KAMISHIBAI）是日本的連環畫劇，主要以孩子為對象，一邊給孩子看連環畫，一邊給孩子講故事，逐漸演變成一種教育方式。豐田生產系統中，借鑒了紙

TWI，Training within Industry （企業內部訓練，又譯為“一線主管技能訓練”） 是一套針對生產基層主管設計的成熟課程，至今有七十多年的歷史，全球有26種語言，被美、日、歐等先進國

TWI的四大模塊及TWI在工廠管理中的作用： （JI）--使一線主管能學會建立作業標準，并能夠用有效的程序，正確地、安全地、有效地教會下屬工作的方法，使下屬很快的接受到正確、完整

IE工業工程師非常善于解決問題。可是具有諷刺性的卻是他們仍有一個長期性的問題得不到解決----一致性。而且這個問題解決起來一直很困難。事實上，“一致性”恰好是目前工業工程

所謂5S推行不成功，是指推行5S一段時間后，又恢復了臟亂差的狀況、員工素養并未得到提升。國內推行5S不成功的大多是中小規模的民營企業。5S管理推行失敗，其具體有以下五大原因。

日本人弄出了一個七大浪費，德國人搞出了一個一百五十一條浪費。而在工廠管理中最是實用的，當屬工廠管理的二十八條浪費。

6S現場管理法：清潔,建立清掃基準，作為規范,消除贓污，保持職場內干干凈凈、明明亮亮.

6S現場管理法：整頓，即對整理之后留在現場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。

“提出正確的問題比解決問題更重要”，發現問題是第一步，也是核心的步驟。醫生在診療過程中，往往確定病因是最重要也是最困難的。所以為了高效地確診，有諸多常常聽說的檢

在計量化基準數據中，標準工時一直占有不可替代的作用。生產計劃管理、生產績效管理、生產標準成本分析、新產品管理中都需要用到標準工時。